今天去一家新客戶，客戶又問了一個最常問的問題是，導入後精准度可以改善多少? 我就會說，那各位先回答我一個問題，預測不准是誰的責任，可以想像大家的茅頭就會指向業務，都是業務預測做的不好，預測是業務的績效指標，這時業務就會跳起來說.怎麼是我的責任，供應也有責任，我有預測但是沒有貨，怎麼會是我的責任，供應就會跳起來說，行銷活動突然變更品項，量那麼大又說不出貨，會有罰款，在產能有限的情況下我能不先出嗎? 所以，是行銷的責任。行銷這時，就會大聲說，怎麼會是我的責任，我都是被動被告知，客戶說要換品項又不是我要換的，研發說會有新品會上市，結果到時間到了，才告訴我，我只好把新品上市檔期往後挪，舊品的品項上檔期，你們要怪，去怪研發和客戶好了，這時檢討KPI大會，就變成批鬥與推責大會。
在一陣相互宕伐後，我會再問一次，所以，預測精准度是誰的責任，這時就會先是一片靜默，接著就會有人發聲說，顧問: 就跟你說預測怎麼會准，預測如果會准，生意就太好做了，跟著就會有人附和說，就說我們這種產業市場變動幅度那麼大，客戶的需求跟天氣一樣說變就變，不應該拿精准度做KPI。 接著我就會說：所以就不要做預測囉， 憑生產單位的感覺生產， 業務接單能不能出貨就看運氣， 有生產才能出， 沒生產就等下一期. 說完後又會是一陣沉默。我就會說: 大家都還是覺得預測是應該做吧!
大家應該回到做預測的目的，而不是一昧追求預測精准度的KPI，做預測的目的是因為市場變化太快，客戶要求的訂單週期又短，才需要做預測，希望能將有限的資源投注在對的地方，而預測精准度目的是希望最貼近市場的業務人員，能夠回饋市場情況，透過預測值和實際的偏差，能夠擬定最佳和最差狀況下的需求規劃(這裡不再說預測，是因為這裡面除了市場端業務提供的預測值外也包含了產品上下市的規劃與行銷活動檔期的規劃)，讓需求(業務和行銷)與供應(生產和採購)知道如何應因，如:供貨順序，調整客戶訂單交期...等，其次才是透過預測精准度去找出沒有認真在做預測的人員。即便是進行人員精准度的檢討，也必須考慮到需求波動的特性， 是持續性銷售的產品而或是專案型的產品、需求量是大或是小、需求規劃的層級是總部或是分公司、通路，由於狀況不同，也不應該一視同仁給予同樣的標準。
回到一開始的問題，到底預測精准度可以改善多少? 回答是，要視原來客戶在協同預測的成熟度和產業與產品特性而定，但透過好的協同銷售預測與需求規劃在客戶滿意度和庫存一定能有顯著的改善，根據筆者的在一家高科技公司的導入經驗在庫存可以下降20~30%、訂單滿足週期由6周以上改善為4周。