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庫存最小化即最佳?

商業顧問服務事業群 張簡惠函

 

有效的庫存管理為供應鏈成功的關鍵要素,透過創新的商業模式,Baxter現為Cardinal Healthcare) 和P&G以有效庫存管理譽為供應鏈的典範。 Baxter為醫療產品的製造銷售商,在1980年代中期Baxter針對醫院客戶發展一套新的合作夥伴關係(如同供應商管理庫存概念, VMI),建立Stockless System來 重新定義業務,管理客戶在醫院設施的庫存。P&G也領先與Wal-Mart合作發展一套持續補貨系統(continuous replenishment system),以即時準確的銷售 商品信息、庫存信息,加上庫存補充程式,確定發貨補充數量和配送時間,將管理拓展至終端客戶及供應商,形成有效客戶響應的庫存管理模式。

一般供應鏈設計主要以生產、運輸及庫存(物理功能方面)的成本效率為目標。從另一個觀點來說, Marshall L Fisher在哈佛商業評論曾提到以市場導向的設計概念,其目的是確保產品在市場上為客戶想購買的商品。市場導向的成本對於創新型產品應是管理 者的焦點,因市場不確定性增加了供給過剩或供給不足的風險,所導致價格調降或銷售機會的損失成本將勝過物理性的成本考量。

由創新產品的角度來分析,以庫存最小化所提高供應鏈效率並未能為企業帶來更大的利潤,其改善供應鏈反應性的 投資報酬率往往高於改善其效率。具體來說,每投資一元在增加供應鏈的反應性,將獲得在缺貨成本上降低多於一元,或減少多一元因供需不平衡而迫使價格 調降的損失。若我們考慮一般創新性的商品40%邊際貢獻和平均25%的缺貨率,那麼僅僅因缺貨所造成的損失將占銷售額的10%(40%x0.25=10%)其所累積的利潤相 當可觀。然而,這樣的邏輯並不適用在功能性的產品。功能性產品的邊際貢獻相對較低,且多數零售商在功能性產品的庫存花費至少占產品成本的25%,且 依功能性產品可預測性高的特性,庫存最小化的運作效率可使企業的利潤大幅提升。

如 何使供應鏈快速回應創新性的產品需求?以市場導向的觀點,企業可透過增加供應鏈的速度及彈性以快速回應不可預測的需求,達到缺貨減少或價格調降的損失 。其對策像是縮減到貨的前置時間、提高安全庫存備料、選擇供應商以速度、彈性及品質為主等。再加上創新性產品的不確定需求,如何控制減少需求的不確 定成為經營的重點。舉例來說,不同產品在產品的設計中盡可能共用相同的部件,使部件的需求更能被準確預測。另外,像是在前置時間縮短前提下而延遲訂 貨,使生產時間盡可能接近需求時間,以增加庫存的預測精確度。

因此,根據物理功能 的成本與市場導向的成本估算可得出提升供應鏈效率或反應速度的投資效益。下一次在檢討企業庫存管理的效能時,除了檢視以往運作效能指標(庫存周轉率、 庫存成本等),也可就產品需求的特性先行判斷,是否以效能優先考量的庫存策略能為公司獲利更多。

Reference
M. Fisher, What is the Right Supply Chain for your Product? Harvard Business Review, March (April) (1997), pp. 105–116.

 


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