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唯有劍及履及的產銷規劃,能使預算目標發揮戰略意義

商業顧問服務事業群 楊雅琦

 

如果問是先有預算目標還是產銷規劃,可能有人會回答說,當然是先要有產銷規劃,才會有預算目標,也會有人說, 沒有預算目標,如何展開產銷規劃呢,更多的人會回答說, 這根本是兩碼子事。因為, 大部份公司的部門主管, 都會說他們的行業、競爭對手或機會都變化太快, 等預算目標規劃好後, 環境又不一樣了, 所以預算目標只有在穩定和可預期的環境制定才有意義; 或是,預算目標都只是為了符合企業老闆的期待,所填空出來的結果, 根本派不上用場, 因此,常常企業在決定預算目標之後, 就將目標束之高閣,等待每半年或是每年再來重新訂定一次。

事實是在現實的環境當中似乎沒有什麼公司的環境可以一直保持不變, 無論在公司內部或所屬行業的環境中, 或是企業的組織可以連續幾個月都沒有任何的變化, 或相對而言沒有什麼變化。目標訂定的過程遠比結果重要許多,也只有透過預算目標的制定過程才能讓企業靈活應變, 並面對變化.而在企業訂定預算目標的過程中, 最重要的關鍵不外乎就是產銷的規劃, 規劃訂定了,整體的預算目標也就大致拍版定案了.而產銷的規劃中, 更重要的是規劃的程序.

所謂規劃程序是什麼意思?簡單說是制定計畫就好, 幹嘛要搞的那麼繁雜呢, 因為強調的意義不同, 規劃程序是以有組織的方式取得相關訊息, 籍以制定出有效計畫, 關鍵在於有組織, 有效的規劃程序必須仰賴有產銷雙方組織的搜集、匯整和分析所有的訊息, 並且透明、誠實的分享結果、風險或是未來的行動方案,而完善的計畫就是這種努力下的成果. 以電子業舉例來說,明年預算目標的銷售數量、金額和成本, 多是今年的銷售金額的平均值、標準成本的資料, 去計算而得的概略數字, 如果,某個零部件的價格在未來1~2個月內可能會有降價的情況發生,如果生產單位, 沒有一個有組織固定的收集方式並和銷售單位進行討論,那最後將導致公司的成本損失; 或是, 年初的銷售目標因為市場的需求改變, 本來A機種是主要的熱門機種, 但是因為,競爭對手將其產品與公司類似產品的A機種降低了價格, 使得原來熱門機種,立刻變成了滯銷的產品,如果, 這樣的資訊沒有經過有組織的定期收集與回饋,讓後端的生產單位,知道也將會使得生產單位根據錯誤的資訊進行備料。

因此,預算目標制定的過程,是建立企業有組織的取得相關一致性信息的基礎,但產銷規劃的執行是更規律、更頻繁的滾動機制,來讓企業靈活應變, 規劃出合理的應變計畫。

 


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