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台灣3C產業供應鏈e化趨勢與解決方案應用

商業顧問服務事業群 王志修 / 陳仕明

 

前言

 

現今全球化競爭是供應鏈與供應鏈之間的競爭,例如蘋果體系與三星體系的抗衡。供應鏈內的上下游廠商因為競爭的加劇與產品生命週期的日益縮短,常會更加緊密的合作,甚至形成互利共贏的「虛擬企業」。虛擬企業與實體企業類似,愈下游接近終端客戶的企業,往往感受到更大的交期和需求變動壓力,而愈上游遠離終端客戶的企業,則相對被動因應。加上企業觀點不同及本位主義,進而形成供應鏈內複雜且多層次的業務及服務關係。

台灣3C產業身為全球產業的一環,自然無法避免全球的大趨所勢,因此如何在供應鏈內取得相對優勢的地位,則必須透過思維上的改變(Change),以創新經營模式打造企業本身的競爭優勢,亦即由製造產品轉化為銷售產品,由控制、降低成本轉化為充分了解經銷通路的布建與管理及掌握終端消費需求,如此,才能在嚴峻競爭環境下,依然昂首闊步。基於此,唯有打造市場需求導向的供應鏈管理,才能真正掌握終端市場,也才能加速產銷協同及供需優化,達到利潤優化(如圖2)。下面將透過三個台灣3C品牌商的成功經驗,探討掌握終端市場的最佳實務及對應的e化解決方案。

圖2 三階段優化供應鏈管理

G公司案例

G公司成立於1983年,1997年股票上市,2011年營業額約80億元新台幣。公司擁有電腦週邊及消費性電子產品自有品牌,尤其滑鼠產品享有全球性知名度,關係企業遍佈美國、英國、德國、香港、中國大陸,員工逾4,000人。

之前針對市場需求的預測及管理,G公司是由各地區業務人員自行預估其客戶對各產品的未來需求,並交由產品經理及外購經理匯整各產品的總量需求,而後在每月一次的產銷協調會議中,業務、產品經理、外購經理與生管共同決定未來3個月的需求預測,及當月的採購計畫。前端業務的經銷客戶需求預估,未能第一時間交由產品經理及外購經理匯整,往往容易造成時間差,且各部門預測方式沒有共識,導致產銷會議花費過多時間協調需求;各部門主要憑經驗預估需求的方式,除耗時費日、浪費人力成本,且匯總後的預測值精準度不足,常會影響生產與採購的時效,造成銷售損失或庫存資金積壓。

經過建構一套商業預測模型並導入協同銷售預測平台,G公司順利提升各部門人員預測建議能力,例如預測參考值由預測模型產生,避免人為經驗影響預測可信度,並規範產品經理及外購經理為主要的預測修改與調整者;業務人員則只需專注與經銷體系的行銷事件規劃,及預估行銷事件對銷售可能的影響。整體而言,G公司預測精準度提升至80%以上,有效降低了生產與採購的存貨風險。 當初每月才能召開一次的產銷會議,變為每週可召開,而且會議時間由一整天變為可控制在2小時以內完成,一方面節省了會議的各項成本,另一方面縮短了銷售預測決策時間並加快了對客戶的回應速度。

M公司案例

M公司1987成立以來,二十五年間持續專注於各種串列通訊網路產品的研發與製造,現已成為亞洲第一大串列通訊產品製造商,及全球前三大的工業通訊設備連網產品供應商。產品廣乏運用於交通、電力、電信、醫療及工業自動化等領域。

由於產品以產業應用為主,多為專案型需求,除波動大外,也多緊急訂單。但之前M公司僅做一般產品的一般預測,未落實一般品的專案預測及新品預測,前端需求的難以掌握,導致每月產銷會議溝通效率低,後端生產備料困難,緊急訂單不一定能滿足,而且還賠上額外調料或加班生產的成本。

經過建立年度規劃、專案預測及新品預測等機制,及導入協同銷售預測平台,M公司由原本40%產品達70%預測準確率,提升為70%產品可達到70%預測準確率。其作法為系統預測引擎依據歷史銷售資料,產出每月各產品線、單項產品於各地區的銷售預測,產品經理、業務、生管利用平台進行數量調整及溝通,產銷會議僅需專注討論三方差異較大的不同預測值,即可快速取得下三個月的預測共識。而利用目標達成分析、預測達成分析、庫存分析等分析性報表,高階主管更可以快速掌握產銷現況,實現提高生產效率、降低成本、提高獲利的營運績效指標。

S公司案例

維修備品的管理,是代工轉型品牌企業的重要新課題之一。S公司成立於1979年,現為台灣最大行動手持裝置通路商,在數位化商品雲集的新時代及數位匯流的未來生活中,S公司逐步從單純手機販售及電信服務的角色,進化為提供數位商品「單點購足(One-Stop Solution)」的整合應用服務,其中就包含手機等商品的維修。

以手機為例,品牌、機型繁多,造成零組物料多,再加上產品生命週期短到通常只有一季,各品牌、機型下市後的維修政策各異等因素,都增加了維修備品備貨的難度。但S公司仍想逆勢提高其備品需求預測的準確度,降低補貨前置時間,以提升其整體售後服務的效率與水準。

在不調高安全庫存水位的最高指導原則下,S公司首先先改善備品預測採購的管理流程,接著導入備品預測協同管理平台。透過系統的協助,每週會依品牌、產品類別、料號、供應商不同,產生需求預測建議值,請購人員和請購主管參考產品生命週期及過去預測準確率決定請購共識值,再交由採購人員和採購主管參考供應商達交率與到貨率決定採購共識值。 S公司於系統導入後,因維修備品需求預測產生過程系統化及簡單化,備品請購時間縮短至1天,單週預測精準度平均提高到70%以上,且耗用越高準確率越高,而週耗用量大於十的料件的平均缺貨率降為0.3%,備品料件即時供應率提升至90%,有效強化其整體售後服務的效率與水準的承諾。

結論

為了打造市場需求導向的供應鏈管理(如圖3),G公司、M公司及S公司,紛紛利用系統建構一套預測模型,提升各部門不同面向預測的規劃與建議能力,並進一步進行了大量的內部供需協調,例如後端生管、採購等人員與前端企劃或業務在平台上,表達了自己的預測觀點,也最終接受了差異,在異中求中的共識過程中,理順了公司的產銷優化環節,同時也提升了公司在產業中的競爭力。

展望未來,外部的客戶或供應商如果能納進企業的預測體系中,甚至共同推動「協同規劃、預測、補貨(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment , CPFR)」的機制,互相承諾未來的訂單與備貨,將加速供應鏈內虛擬企業的成型,帶來供應鏈更大的彈性與市場預測能力。


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